石澤傑，2006年(nián)開始研究商(shāng)業模式，16年(nián)專注于一(yī)件事，緻力于幫助中國(guó)企業家實現商(shāng)業模式轉型與升級。
16年(nián)的(de)時間裏，作者利用深厚的(de)商(shāng)業知識和(hé)獨創的(de)商(shāng)業理(lǐ)論，深度咨詢服務的(de)企業達500餘家，服務30多個行業，已實現上市(shì)目标的(de)達20餘家企業；累計超過30000多名企業家學(xué)員學(xué)習石澤傑老師商(shāng)業模式理(lǐ)論與課程，幫助企業建立完善的(de)商(shāng)業運營邏輯，在市(shì)場競争中确立優勢。
傳統企業為(wèi)什麽"錢”越來越難賺？競争過度、市(shì)場飽和(hé)、利潤微薄、方向迷茫、發展失速已經成為(wèi)傳統企業的(de)常态化，越來越多的(de)實體企業發現生存越來越困難，過去(qù)賴以生存的(de)經驗已經毫無用武之地(dì)，曾經駕輕就熟的(de)那些經營手段再也無法像以前那樣得心應手，企業的(de)競争方式發生了質的(de)變化，再也不是"産品制勝”、再也不是"渠道(dào)為(wèi)王”、再也不是"利潤第一(yī)”。當前，企業之間的(de)競争進入了新的(de)維度，網絡化、數字化、移動化、智能化是企業發力的(de)核心，人們形容當前是"百年(nián)之未有的(de)大變局”。的(de)确，我們需要重新審視(shì)"企業活法”，重新構建"經營邏輯”，重新定義"商(shāng)業價值”，因為(wèi)沿着"老思路”，找不到"新成果”。本書提供逆勢增長(cháng)的(de)商(shāng)業模式和(hé)商(shāng)業案例。
作者：石澤傑
• 華智晟遠（北(běi)京）管理(lǐ)咨詢有限公司創始人、董事長(cháng)
• 華智晟遠(北(běi)京)投資有限公司創始人、董事長(cháng)
• 中國(guó)管理(lǐ)科(kē)學(xué)研究院學(xué)術委員會特約研究員
• 國(guó)家科(kē)技部專家庫專家評委
• 南京市(shì)政府“領軍型科(kē)技創業人才引進計劃321工程”專家評委
• 鄭州市(shì)政府“智彙鄭州1125聚财計劃”專家評委
• 武漢市(shì)政府“3551光谷人才計劃”專家評委
• 北(běi)京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)礦業大學(xué)、西安交通大學(xué)、貴州大學(xué)、重慶大學(xué)、中南大學(xué)、中南财經政法大學(xué)、山東财經大學(xué)EMBA總裁班導師
• 北(běi)京航空航天大學(xué)、對外經濟貿易大學(xué)在職研究生(大數據、互聯網金融、互聯網營銷方向)導師
• 多家企業戰略顧問、獨立董事
• 創辦中國(guó)首一(yī)商(shāng)業模式研究咨詢公司，中國(guó)zui早從事商(shāng)業模式創新的(de)研究者
2020 年(nián)春節，突如(rú)其來的(de)新冠肺炎疫情，讓很多企業措手不及，人們在惶恐和(hé)不安中期待黎明的(de)盡快到來。這場新冠肺炎疫情與2003 年(nián)的(de)非典疫情有着很大的(de)不同，首先是對服務業的(de)沖擊，2003 年(nián)時，服務業占據我國(guó)GDP 的(de)比重還沒有今天這麽高(gāo)，據統計，2019 年(nián)服務業已經占GDP 的(de)50% 以上，因此，這場疫情對很多服務業的(de)影響是緻命的(de)；其次是這場疫情已經造成了全球性的(de)災難，使已經疲軟的(de)全球經濟雪上加霜。如(rú)何渡過這場疫情危機，是所有企業迫切需要解決的(de)問題。但是，我們需要清醒地(dì)認識到，這場疫情總有過去(qù)時，而“危機”卻是常有的(de)，任何企業的(de)發展史都是一(yī)部危機管理(lǐ)史，競争過度、市(shì)場飽和(hé)、利潤微薄、發展失速都是企業面臨的(de)“常态危機”。短(duǎn)暫的(de)“危機”不可(kě)怕，可(kě)怕的(de)是常态的(de)“危機”。當前，企業之間的(de)競争已經進入了新的(de)維度，網絡化、數字化、移動化、智能化是企業的(de)核心，人們形容當前是“百年(nián)之未有的(de)大變局”。我們需要重新審視(shì)“企業活法”，重新構建“經營邏輯”，重新定義“商(shāng)業價值”，因為(wèi)沿着“老思路”，是得不到“新成果”的(de)。那麽如(rú)何理(lǐ)解當前企業的(de)生存邏輯？我們不妨從以下幾個維度來入手。
一(yī)、産品不再是企業競争的(de)核心。過去(qù)的(de)市(shì)場競争以産品為(wèi)導向，企業隻要能夠生産出好的(de)産品，通過遍布線下的(de)渠道(dào)覆蓋，再利用傳統媒體進行廣告傳播，自(zì)然能夠在銷售産品的(de)過程中收獲利潤。而如(rú)今，大部分産品的(de)市(shì)場極度飽和(hé)，傳統渠道(dào)在互聯網的(de)沖擊下失去(qù)了優勢，傳統媒體廣告很難繼續發揮以往的(de)作用，産品已經由企業競争的(de)關鍵性要素變成了基礎性要素。二、企業發展的(de)邏輯發生了變化。企業發展的(de)邏輯在工業時代和(hé)互聯網時代是完全不同的(de)，工業時代下，企業的(de)發展邏輯是封閉式研發，交由工廠進行批量生産，再通過渠道(dào)進行分銷，繼而實現産品的(de)規模化生産以滿足消費者的(de)需求，企業比拼的(de)是運營效率和(hé)市(shì)場覆蓋率；互聯網時代下，企業的(de)發展邏輯則變成了逆向思維，深度理(lǐ)解市(shì)場變化，滿足個性化的(de)客戶需求，開放式整合資源，企業比拼的(de)是應對市(shì)場的(de)速度和(hé)客戶價值實現。三、企業的(de)邊界已經徹底消失。行業界體變得越來越模糊，市(shì)場已經進入了無邊界競争。高(gāo)德公司并不隻做(zuò)導航，還做(zuò)打車；阿裏巴巴公司并不隻做(zuò)電商(shāng)，還做(zuò)銀行；小米公司不隻做(zuò)手機，還賣電視(shì)、空調、筆(bǐ)記本、淨水器、電飯煲、剃須刀。互聯網時代的(de)企業不再沉湎于單一(yī)的(de)業務，而是依托于大數據，不斷滿足客戶的(de)各種需求。四、數據将是企業生存的(de)土壤。互聯網時代，最值錢的(de)不再是渠道(dào)和(hé)代理(lǐ)，而是終端的(de)用戶數據，誰擁有的(de)終端用戶數據的(de)量越大，誰就能夠更精準地(dì)分析市(shì)場需求，進而滿足需求，與用戶産生源源不斷的(de)連接。拼多多、雲集能夠創辦三年(nián)上市(shì)，靠的(de)就是大量用戶數據的(de)累計。傳統企業的(de)“客戶檔案”是沉默的(de)，很難産生價值，而“用戶數據”是“活的(de)”、能夠帶來源源不斷的(de)價值。五、平台化生存。企業未來主要的(de)形态就是“平台”，平台化生存的(de)關鍵是以行業的(de)視(shì)角，從産業鏈的(de)角度，保持開放的(de)形态進行資源整合。傳統的(de)競争追求的(de)是技術領先、産品過硬，而平台型企業追求的(de)則是服務和(hé)效率。六、“産業鏈競争”變成“價值網協同共生”。過去(qù)的(de)競争是指一(yī)個企業所在的(de)産業鏈與另一(yī)個企業所在的(de)産業鏈之間的(de)競争，企業之間的(de)競争停留在效率層面而不是價值層面。而進入互聯網時代，企業進入了網絡化的(de)結構體系之中，企業不再以單一(yī)個體的(de)形式進行封閉運作，而是依靠各個合作夥伴的(de)協作，共生共赢，共同創造價值。小米公司的(de)生态體系就是基于開放的(de)平台，依靠各個外在夥伴的(de)協作來完成高(gāo)速發展。七、轉型升級，組織變革。一(yī)方面，企業需要繼續做(zuò)透原有核心業務；另一(yī)方面，企業要超越原有核心業務，進行升級轉型，拓展新的(de)業務空間。同時，企業的(de)組織采購也要進行變革，改變經營理(lǐ)念、工作方式，設立新的(de)組織模式，不斷根據市(shì)場環境和(hé)企業戰略來整合、調整企業架構，用靈活的(de)組織采購來應對競争。八、商(shāng)業模式創新是實現企業競争的(de)關鍵。企業間的(de)競争歸根結底是商(shāng)業模式之間的(de)競争，沒有傳統的(de)市(shì)場和(hé)傳統的(de)行業，隻有傳統的(de)商(shāng)業模式。過去(qù)兩年(nián)時間裏，上市(shì)的(de)拼多多、雲集、三隻松鼠等公司，都是用互聯網創新模式改造的(de)傳統産業。
綜上所述，市(shì)場環境變得越來越複雜，但同時又遍布着企業發展的(de)新機遇。沒有永恒的(de)企業，隻有時代的(de)企業，無論是企業還是個人，都必須不斷地(dì)挑戰自(zì)我、戰勝自(zì)我，跟上時代的(de)步伐，才能生存。我從事企業戰略、商(shāng)業模式創新、傳統企業轉型升級咨詢和(hé)研究工作已有十多年(nián)時間，針對性咨詢輔導的(de)企業有幾百家。我将自(zì)己的(de)咨詢和(hé)研究形成的(de)認知，撰寫成冊，希望和(hé)各位讀者交流、探讨企業如(rú)何在互聯網時代進行思維改變，以獲得持續發展的(de)動力。
石澤傑
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